刚刚过完三十年周岁生日的长城汽车，面向下一个三十年，展现了更多思考和方向。在魏建军发出的“致长城汽车伙伴们的一封信：长城日车如何挺过明年”中，他透露了长城汽车站在三十年的基础上“如何继续前行”，并制定了一系列大刀阔斧的变革举措，这些反思和决断，让人忍不住敬佩。
在魏建军看来，面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，“唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。”
在魏建军的规划中，长城汽车要“变”的，首先是机制创新。在魏建军看来，公司要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。
不仅如此，第二步，长城汽车还将对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀，“只有基础层再造，才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。”魏建军说。
在这场变革中，魏建军将带领长城汽车，以构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系，加速组织变革。
组织作战模式的转变上，魏建军认为有两条路要打通：一是品牌、商企、研发的打通。二是作战单元的打通。“我们要有变革的决心，更要有加速变革的行动，我们的改革刚刚开始，必须大刀阔斧地去做。”
事实上，变革已经开始了，过去几个月，长城汽车已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。
接下来，魏建军计划，先打造一个初级版本，或者是部分运营。“只要方向定了，我们下一步就配置资源，全面启动起来。”
在魏建军看来，长城汽车的一路凯歌，并不是自身足够优秀，而是因为赶上了中国汽车工业的“黄金十年”。尽管业内对长城汽车有着很高评价，尽管长城汽车三十年来成绩优异，但对于而那些屹立百年的外资品牌相比，魏建军仍然有着敬畏之心。
“这些品牌之所以屹立世界汽车舞台中央百年而不倒，靠的是什么？是在全球经济风云变幻中表现出来的‘以不变应万变’的战略定力，是在科技创新日新月异之下表现出来的‘以万变应不变’的前瞻视野。”魏建军深知，这其中仍然存在差距。
在魏建军的带领下，这场自我变革在可预见的未来中，将让长城汽车进化为更强大的中国汽车品牌，成为享誉全球的汽车品牌标杆。